10.3.1 执行报告的输入
1． 项目计划。项目计划在4.1.3.1 部分讨论。项目计划包括了各种各样用来评估项
目执行的基准。
2． 工作结果。工作结果--已全部或部分完成的子项目（deliverables）；已发生或
已分担的成本等--都是项目计划执行的结果（见4.2.3.1 部分）。工作结果应在沟通管理计
划规定的框架内汇报。工作结果中精确一致的信息对执行报告的使用价值是很重要的。
3． 其他项目记录。有关项目记录的论述见10.2.3.1 部分。除了项目计划和项目工作
结果，其他项目文件中也常常包含有关项目的信息。在评估项目执行时也应考虑到这些信息。
10.3.2 执行报告的工具和方法
1． 执行复查（performance review）。执行复查是为评估项目状况和进展而举行的
会议。执行复查一般同下面讨论的一个或多个执行报告的方法一起使用。
2． 差异分析（variance analysis）。差异分析是指把项目的实际结果与计划或预期
结果作比较。最常使用的是成本和进度偏差。但是范围、质量和风险与计划之间的偏差也同
样或更加重要。
3． 趋势分析（trend analysis）。趋势分析指检查项目结果以确定执行是改进了还
是恶化了。
4． 盈余量分析（earned value analysis）。各种形式的盈余量分析是衡量执行时最
常用的方法。它把范围、成本和进度等度量标准结合在一起以帮助项目管理小组评估项目执
行。对每项活动而言，盈余量分析包括计算三个主要数值：
预算，也称为排定工作的预算成本（the budgeted cost of work scheduled：BCWS），
是给定期间内计划花费在某项活动上的已被批准的成本估计部分。
实际成本，也称之为已执行工作的实际成本（the actual cost of work performed：
ACWP），是给定期间内因完成工作所花费的直接和间接成本的总和。
盈余量（the earned value），也称为已执行工作的预算成本（the budgeted cost of
work performed：BCWP），是总预算的一个百分比。此一百分比等同于实际完工工作
的一个百分比。为了简化数据收集许多盈余量仅用一个百分比表示。一些盈余量只用0
和100%（完工或未完工）来表示以确保执行衡量的客观性。
这三个量一起使用提供了工作是否按计划完成的度量标准。最常使用的度量标准是成本
差异（CV=BCWP-ACWP）、进度差异（SV=BCWP-BCWS）和成本执行指数（CPI=BCWP/ACWP）。
累计的成本执行指数（BCWPs 之和除以ACWPs 之和）在预测完工时的项目成本中广泛地应用。
在一些应用领域，进度执行指数（SPI=BCWP/BCWS）也被用来预测项目的完工日期。
5． 信息发送的工具和方法。执行报告以10.2.2 部分讨论的工具和方法发送。

1． 执行报告（performance reports）。执行报告对收集的信息进行组织和总结并且提
出分析结果。执行报告按照沟通管理计划的规定提供各类项目涉及人所需求的符合详细等级
的信息。执行报告的通用格式包括条形图（也称为甘特图），S 曲线、矩形图和表格。图10-2
使用S 曲线来表示累计的盈余量解析数据，而图10-3 以表格表示盈余量的数据。
2． 变更请求（change requests）。对项目执行情况的分析，常常产生对项目的某些方
面作出修改的要求。这些变更请求由各类变更控制程序处理。（例如，范围变更处理，进
度控制等。）
10.4 行政总结（administration closure）
项目或阶段在达到目标或因其他原因而终止后需要一个总结。行政总结包括对项目结果的
鉴定和记录，以便由发起人、委托人或顾客正式接受项目的产品。行政总结包括项目记录的
收集、确保项目记录反映最终的设计书、项目成功和效益的分析以及对此类信息的立卷以备
将来之用。
行政总结在项目进行中不应被拖延，项目的每一阶段应以适当的方式结束，以确保重要和
有用的信息不会被丢失。

10.4.1 行政总结的输入
1． 衡量执行结果的文件资料（performance measurement documentation）。为记录和
分析项目的执行而产生的所有文件资料，包括为衡量执行情况而确立框架的计划文件，在行
政总结期间都需进行复查。
2． 项目产品的文件资料（documentation of the product of the project）。为说明
项目产品（计划，设计书（specifications），技术文件，图纸，电子文件等--所用术语因
使用的领域不同而不同）而产生的文件，在行政总结期间都需进行复查。
3． 其他项目记录。有关项目记录讨论见10.2.3.1 部分。
10.4.2 行政总结的工具和方法
执行报告的工具和方法。执行报告的工具和方法的论述见10.3.2 部分。
10.4.3 行政总结的输出
1． 项目案卷。项目索引记录的完整汇总材料应由合适的参与者准备好以完成立卷。与项
目有关的历史数据库都要被更新，当项目在合同下完成或项目涉及重大的采购之时，对金融
记录（financial record）的立卷必须特别注意。
2． 经验总结。经验总结的讨论见4.3.3.3 部分。

第11 章项目风险管理
项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积
极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容，图11-1 提供了以
下主要程序的总视图。
这些程序不仅其间相互作用，而且与其它一些区域内的程序也互相影响，每个程序都可能
牵涉及到基于项目本身需要的一个人甚至一组人的努力：在每个项目阶段里，这些程序都至
少会出现一次。
尽管这些程序在这里是作为分别独立的要素被加以阐述，且其相互之间的作用也被清晰界
定，但实际过程中，它们往往相互交迭，互相作用，其细节这里不再重述（程序间相互作用
在第三章中已详细讨论）。
这里所说的程序在不同的应用领域常常使用不同的名字，比如：
风险识别及风险量化程序时常被作为一个程序，称之为风险分析或风险评估。
风险对策研究时常被称为风险计划或风险缓冲。
风险对策研究和风险对策实施控制有时也被当做一个程序对待，被称为风险管理。
11.1 风险识别
风险识别包含两方面内容：识别哪能些风险可能影响项目进展及记录具体风险的各方面特
征。风险识别不是一次性行为，而应有规律的穿整个项目中。
风险识别包括识别内在风险及外在风险。内在风险指项目工作组能加以控制和影响的风
险，如人事任免和成本估计等。外在风险指超出项目工作组等控力和影响力之外的风险，如
市场转向或政府行为等。
严格来说，风险仅仅指遭受创伤和损失的可能性，但对项目而言，风险识别还牵涉机会选
择（积极成本）和不利因素威胁（消极结果）。
项目风险识别应凭借对"因"和"果"（将会发生什么导致什么）的认定来实现，或通过对"
果"和"因"（什么样的结果需要予以避免或促使其发生，以及怎样发生）的认定来完成。
11.1.1 对风险识别的输入
1.产品说明
在所识别的风险中，项目产品的特性起主要的决定作用。所有的产品都是这样，生产技术
已经成熟完善的产品要比尚待革新和发明的产品风险低得多。与项目相关的风险常常以"产品
成本"和"预期影响"来描述。
在5.1.1.1.章节中对产品说明作了进一步的阐述。

2.其它计划输出
应该回顾一下在其它区域里的程序输出,它门可以用来识别可能的风险,比如：
工作分析结构--非传统形式的结构细分往往能提供给我们高一层次分支图所不能看出
来的选择机会。
成本估计和活动时间估计--不合理的估计及仅凭有限信息做出的估计会产生更多风
险。
人事方案--确定团队成员有独特的工作技能使之难以替代，或有其它职责使成员分工
细化。
必需品采购管理方案--类似发展缓慢的地方经济这样的市场条件往往可能提供降低合
同成本的选择。
3．历史资料
有关以前若干个项目情况的历史资料对识别目前项目的潜在风险具有特殊帮助。这种历
史资料往往可以从以下渠道获得：
项目资料文件--一个项目所牵涉的一个或更多的组织往往会保留过去项目的记录，这
些记录会很详细，足以协助进行风险识别工作。实际上，某些团队的成员就保有这样
的记录。
商业数据--在很多应用领域我们可以获得商业的历史信息。
项目组的经验知识--项目组成员都会记得以往项目的产出和消耗情况。当然这样收集
的信息可能很有用，但较之以文件资料形式记录的信息可靠性低些。

11.1.2 工具和方法
1.核对表
核对表一般根据风险要素编篡。包括项目的环境（见第2 章），其它程序的输出（见
11.1.1.2），项目产品或技术资料，以及内部因素如团队成员的技能（或技能的缺陷）。有
些应用领域广泛应用分类图表作为风险原始资料的一部分。
2.流量表
流量表（在8.1.2.3 中有述）能帮助项目组易于理解风险的缘由和影响。
3.面谈
与不同的项目涉及人员进行有关风险的面谈有助于那些在常规计划中未被识别的风险。
项目前期面谈记录（这些工作往往在进行可行性研究时进行）也是可以获得的。
11.1.3 风险的输出
1.风险因素。风险因素是指一系列可能影响项目向好或坏的方向发展的风险事件的总
和，这些因素是复杂的，也就是说，它们应包括所有已识别的条目，而不论频率、发生之可
能性，盈利或损失的数量等。一般风险因素包括：
需求的变化
设计错误、疏漏和理解错误。
狭隘定义或理解职务和责任。
不充分估计。
不胜任的技术人员。
对风险因素的描述应包括对以下四项内容的评估：
（a）由一个因素产生的风险事件发生的可能性
（b）可能的结果范围
（c）预期发生的时间
（d）一个风险因素所产生的风险事件的发生频率
机会和产出两者之间可以精确画出连续函数（估计成本在100,000 和150,000 之间）或
画出离散函数（一个可能或不可能获得的专利）。除此之外，在项目前阶段对可能性和产出
的评估比项目后期所做的评估的评估值范围更大。
2.潜在的风险事件：潜在的风险事件是指如自然灾害或团队特殊人员出走等能影响项目
的不连续事件。在发生这种事件或重大损失的可能相对巨大时（"相对巨大"应根据具体项目
而定），除风险因素外还应将潜在风险事件考虑在内。当潜在风险事件发生在不常有的特定
应用领域时，常常是指如下一些事件：
与普通项目要求不同的高新技术的发展领域，较常见于电子工业而少见于地产业的发
展。
类似风暴所造成的损失，较常见于建筑业，而不是生物科学技术领域。
对潜在风险的描述应包括对以下四个要素的评估：

（a）风险事件发生的可能性
（b）可选择的可能结果
（c）事件发生的时间
（d）发生频率的估测（即是否会发生一次以上）
3.风险征兆。风险征兆交有时也被称为触发引擎，是一种实际风险事件的间接显示。比
如：丧失士气可能是计划被搁置的警告信号；而运作早期即产生成本超支可能又是评估粗糙
的表现。
4.对其它程序的输入。风险认定过程应在另一个相关领域中确定一个要求，以便进行进
一步运作。比如：如果工作分析结构图不够细致，就无法进行充分的风险识别。风险常常被
做为系统规定参数或假定值输入其它过程。
11.2 风险量化
风险量化涉及到对风险和风险之间相互作用的评估，用这个评估分析项目可能的输出。
这首先需要决定哪些风险值得反应。风险由于包括诸多因素而较复杂，这里就部分因素列举
如下：
机会和危胁能够以出乎意料的方式相互作用（比如：计划的延迟会造成不得不考虑新
的战略以缩短整个项目周期）。
一个单纯的风险事件能造成多重后果。（比如：主要零部件递送延误会造成成本超支、
计划延迟、多支付薪水以及产品质量低劣等。）
某个项目涉及人员的机会（如降成本）却往往意味着对其它项目涉及人员的威胁（不
得不降低利润）。
数学技巧往往容易使人们对精确性和可靠性产生错误印象。
11.2.1 对风险量化的输入
1.投资者对风险的容忍度。不同的组织和个人往往对风险有着不同的容忍限度,举例如
下：
一个高利润高收益的公司也许愿意为一个10 亿美元的合同花费$500,000.00 制做一计
划书，而一个收支相抵的公司则不会。
一个组织也许认为15%的误差机率是高风险的，而其它组织却认为这个机率风险很低。
2.风险因素（见11.1.3.1）

3.潜在风险事件（见章节11.1.3.2）
4.成本评估（见章节7.2.3.1）
5.运作周期评估（见章节6.3.3.1）
11.2.2 工具和方法
1.期望资金额，期望资金额是风险的一个重要指标，它是以下两个值的函数。
风险事件的可能性--对一个假定风险事件发生可能性的评估。
风险事件值--风险事件发生时对所引起的盈利或损失值的评估。
这个风险事件值要以有形资产和无形资产形式反映。比如，由于付出过高价格制定的计
划书的A 项目与B 项目认定了损失有形资产$100，000 的相同风险概率。如果A 项目认定只
有极少或没有造成无形资产损失，而B 项目预计所产生的这么巨大的损失将使该组织不得不
离开该行业，那么两种风险则不同了。
在相同情形下，如无法将无形资产计算在内，则将高概率的小亏损同低概率的大亏损等
同起来会产生巨大差异。
如果说风险事件会独立发生也会集体发生，会并行发生也会顺序发生，那么"预期资金
总额"也总是被做为一种输入值，以进一步做分析（如决策树等）。
2．统计数加总。统计数字加总是将每个具体工作课题的估计成本加总以计算出整个项
目的成本的变化范围（如章节11.2.2.3 所述，从估测的工期变量来计算项目完成时的可能
数据的变化范围。）
可以用来量化项目总成本的变化范围来替代项目预算或提议价格的相对风险，表11-2
说明了如何在项目变化范围评估中运用"力矩法"的技巧。
3．模拟法。模拟法运用假定值或系统模型来分析系统行为或系统表现。较普通的模拟
法模式是运用项目模型作为项目框架来制作项目日程表。大多模拟项目日程表是建立在某种
形式的"蒙特洛"分析基础上的。这种技术往往由全局管理所采用，对项目"预演"多次以得出
如表11-3 所示计算结果的数据统计分。
蒙特洛分析和其它形式模拟法也可能用来估算项目成本可能的变化范围。
4．决策树。决策树是一种便于决策者理解的，来说明不同决策之间和相关偶发事件之
间的相互作用的图表。决策树的分支或代表决策（用方格表示）或代表偶发事件（用圆圈表
示），如图11-5 系一个典型的决策树图。

做可能性分配统计时：
如图示时分配偏左，则项目平均值将大大高于估计统计值。
分配数据可任意混合和匹配，同一分支被用来做全部计算可简化本图表。
为统计各分支可能性总和，需计算以下变量值：
平均值，求和（标准偏差）和对这一分支基于公式计算的每一变量的方差（如贝它、
三角平面等）。
对项目每一变量平均值求和，即项目平均值。
对项目每一变量方差求和，即项目方差。
对项目方差求平方根，即项目求和值（标准偏差）。

上面的曲线显示了完成项目的案积可能性与某一时间点的关系。比如说，虚线的交叉点
显示：在项目启动后145 天之内完成项目的可能性为50%。项目完成期越靠左则风险愈高，
反之风险愈低。
工程1、2、3 都预计耗工期12 天±2 天，CPM（关键路径法）计算出A 至B 里程所耗用
工期为12 天，但工程1、2、3 之中任何一个工程如产生延期，实期工期都会超过12 天，就
算其它工期在12 天内完成。

预期资金（EMU）=产出×该产出可能性。
某决策预期资金=该决策所有分支产出的资金总和。
$4,000 预期资金的高估日程表从选择角度显示优于$1,000 预期资金的保守日程表。
5.专家判断专家判断往往能够代替或者附加在前面提到过的数学技巧。比如，风险事件
可以被专家描述为具有高、中、低三种发生机率，和具有强烈、温和、有限三种影响。
11.2.3 风险量化的产生
1.需跟踪的机会，需反应的威胁。风险量化的主要产出是一个记录着应被跟踪的机会和值
得注意的威胁的清单。
2.被忽视的机会，被吸纳的威胁。风险量化过程中也应记录下如下信息（a）哪些风险来
源和风险事件被项目管理队伍决定忽略或吸纳了，（b）是谁做出的该种决策。
11.3 风险对策研究
风险对策研究包括对机会的跟踪进度和对危机的对策的定义。对危胁的对策大体分以下
三点：
避免--排除特定危胁往往靠排除危胁起源。项目管理队伍绝不可能排除所有风险，但
特定的风险事件往往是可以排除的。
减缓--减少风险事件的预期资金投入来减低风险发生的概率（如为避免项目产出的产
品报废而使用专利技术），以及减少风险事件的风险系数（如买投保），或两者双管
齐下。
吸纳--接受一切后果。这种接受可以是积极的（如制定预防性计划来防备风险事件的
发生），也可以是消极的（如某些工程运营超支则接受低于预期的利润）。
11.3.1 对风险对策研究的输入
1.需跟踪的机会，需反应的危胁。见11.2.3.1 详述。
2.被忽略的机会，被吸纳的危胁。见11.2.3.2 详述。

以上条目之所以做为风险对策研究的输入是因为它们应被记录在风险管理方案中（见
11.3.3.1）。
11.3.2 工具和方法
1.采购采购，即从本项目组织外采购产品和服务，常常是针对某些种类风险的有效对策。
比如，与使用特殊科技相关的风险就可以通过与有此种技术经验的组织签定合同减缓风险。
采购行为往往将一种风险置换为另一种风险。比如，如果销售商不能够顺利销售，那么用
制定固定价格的合同来减缓成本风险会造成项目时间进程受延误的风险。而相同情形下，将
技术风险转嫁给销售商又会造成难以接受的成本风险。（详见12 章项目采购管理）
2.预防性计划预防性计划包括对一个确认的风险事件如果发生如何制定行动步骤（见
11.4.2.1 工作区讨论）。
3.替代战略风险事件常常可以通过及时改变计划来制止或避免。比如，一个备用的工作
方案可以减少在安装期和建设阶段中产生的变故。实际上在许多应用领域都有替代战略在潜
在价值方面的实体文字说明。
4.投保保险或类似保险的操作如证券投资常常对一些风险类别是行之有效的。在不同的
应用领域，险种的类别和险种的成本也相应不同。
11.3.3 风险对策研究的输出
1.风险管理方案。在整个项目进程中都应将管理风险的程序记录在风险管理方案里。除了
记录风险识别和风险量化程序的结果外，还应记录包括谁对处理各个领域里的风险负责，怎
样保留初步风险识别和风险量化的输出项，预防性计划怎样实施，以及储备如何分配等。
一个风险管理方案可以是正式的或非正式的。可以是细致入微或框架性的，这主要依据使
项目而定。它是整个项目方案的一个辅助方案（详见章节4.1）。
2.对其它程序的输入挑选出的或建设性的替代战略、预防性计划、预先采购、和其它有
关风险的输出项都要反馈到其它知识领域中相应的过程里。
3.预防性计划预防性计划是一种在识别的风险事件发生时将采取的事先拟定好的行动步
骤。它是风险管理方案的一部分，但有时也被做为整个项目管理方案的其它部分的组成。（比
如做为区域管理方案或优质管理方案的一部分）。

4.储备储备是为了减缓成本风险和（或）日程风险而在项目方案中提出的预先准备。这
个词往往在前边要使用一个修饰语（如管理储备，防预性储备，日程储备）以提供细节以便
阐明需要缓解的是哪类风险。这个加了定语的词组的特定含义往往跟据应用领域不同而不同。
除此之外，储备的应用，以及储备应包含什么也是一个特殊的应用领域。
5.契约契约应囊括诸如保险、服务和其它条款用以避免和缓解危胁。合同术语与条款在
降低风险系数上具有非常重大的意义和影响。
11.4 风险对策实施控制
风险对策实施控制包括实施风险管理方案以便在项目过程中对风险事件做出回应。当变故
发生时，需要重复进行风险识别，风险量化以及风险对策研究一整套基本措施。就算最彻底
和最复杂的分析也不可能准确识别所有风险以及其发生概率，理解这一点是很重要的，因此
控制和重复是必要的。
11.4.1 对风险对策控制的输入项
1.风险管理方案。见章节11.3.3.1
2.实际风险事件。有些已识别了的风险事件会发生，有些则不会。发生了的风险事件是实
际风险事件或说是风险的起源，而项目管理人员应总结已发生的风险事件以便进行进一步的
对策研究。
3.附加风险识别。当项目进程受到评价和总结时（在章节10.3 中有讨论），事先未被识
别的潜在风险事件或风险的起源将会浮出水面。
11.4.2 风险对策实施控制的工具和方法
1.工作区：对消极的风险事件而言，工作区是一种不列入方案的对策。所谓不列入方案是
指在感觉上它并未定义在风险事件发生前。
2.附加风险策略研究。如果风险事件未被预料到，或后果远大于预料，那么计划的风险策
略将会不充分，这时就有必要再次重复进行风险对策研究甚至风险管理程序。
11.4.3 风险对策实施控制输出项
1.校正行为：校正行为首先包括实施已计划的风险对策（比如实施预防性计划或工作区计
划）。

2.实时调整风险管理计划。一个预料之中的风险事件发生或没发生，对实际风险事件后果
的评估，对风险系数和风险机率的评估，以及风险管理方案的其它方面，都应进行实时的更
新调整。

第12 章项目采购管理
项目采购管理包括从执行组织之外获取货物和服务的过程（process）。为了简便起见，
货物和服务统称为"产品"。图12-1 描述了解下几个主要过程的纲要。
这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每一过程可以由个人、
多人或团体来完成。虽然在这里列举的过程是分立的阶段并具有明确定义的分界面，事实上
他们是互相交织、互相作用的。过程的相互作用在第3 章项目管理过程详细地阐述。
在卖方和买方的关系中，项目采购管理是以买主的角度讨论的。卖方和买方关系可能存在
于一个项目的很多阶段，在不同的阶段卖方可能被称之为合同方，卖方和供应方。
在以下情况下卖方通常用一个项目来管理他们的工作：
买方成为一个客户因而是卖方的主要项目涉及人（stakeholder）；
卖方的项目管理小组必须注意项目管理的所有过程，并不仅仅局限于采购这一范围；
合同的条款与条件成为许多卖方流程的关键输入。实际上合同就可能包括了这样的输入
（例如主要的工作项目交付物（deliverables），主要的里程碑事件（milestones），
成本目标）或者将限制项目小组的选择（例如，在设计项目时往往需要买方批准人员配
备）。
本章假定对执行组织（performing organization）来说，卖方是个外部因素。然而大
多数讨论也适用于执行组织其他单位的正式协定（formal agreement），当涉及非正
式协定（informal agreement）时，在项目人力资源管理（第9 章）和沟通管理（第
十章）也都可能适用。
12.1 采购计划（procurement planning）
采购计划是确定哪一项目需求可通过采购项目组织之外的商品和劳务来满足的过程，包括
是否采购，怎样采购，采购什么，采购多少什么时候采购等过程。
当项目需要执行组织之外的商品和劳务时，对每一产品和劳务都将执行一次询价计划流
程。签订合同和采购时，项目管理小组将寻求专家们的支持。
当项目不需从外界获取产品和服务时，询价计划流程就不必要执行。这种情形一般出现在
研究开发项目，因为执行组织不愿同别人分享项目技术；或者发现和管理外部资源所花的成
本可能超过潜在收入的许多小规模室内项目（in-house project）。
采购管理也包括潜在子合同因素（consideration of potential subcontract），特别
是买方希望对子合同签订决策施加影响的时候。

12.1.1 采购计划的输入（inputs to procurement planning）
1. 输出包括基本成本（preliminary cost）和进度估计（schedule estimates），质量
管理计划（quality management plans），现金流量计划（cash flow projections），工
作分层结构（the work breakdown structure），确认的风险（identified risks）和计划
人员配置（planed staffing）。
2. 制约因素（constraints）。制约因素是限制买方选择的因素，大多数项目最通常的
制约因素手头的资假设因素（assumptions）。假设因素是被认为是真实的确定的因素。

12.1.2 采购计划的工具和方法（tools and techniques for procurement planning）
1. 自制和外购分析（make-or-buy analysis）。此法可用来分析某种产品由执行组织生
产是否成本更低，这是很普通的管理工具。自制或是外购分析都包括间接成本和直接成本。
例如，在外购分析时，应包括采购产品的成本和管理购买过程的间接费用。自制和外购分析
必须反映执行组织的观点和项目的直接需求。例如，采购一项资本性支出项目（capital item）
（从建筑吊车到个人电脑的任何项目）与租赁此一项目相比较，在成本上一般是不合算的，
然而如执行组织对某一项目有持续需求，那么结入项目的购货成本可能比租赁来的低。
2. 专家意见（expert judgement）。在采购计划的工具和方法中，往往需要专家意见来
评估管理输入。这种专家意见可由具有专门知识，来自于多种渠道的团体和个人提供。包括：
执行组织中的其他单位
顾问
专业技术团体（professional and technical associations）
实业集团（industry groups）
3. 合同类型选择（contract type selection）不同类型的采购应采用适合其特点的合
同。合同一般分成三大类：
固定价格合同（fixed price or lump sum contracts）。这类合同对一个明确定义的
产品采用一个固定总价格，如果该产品没有明确定义，卖方和买方都会面临风险--买方
可能得不到想要的产品，卖方为了提供产品可能花费额外的成本。固定价格合同也包括
对达到或超过既定项目目标（例如进度目标等）的奖励。
成本补偿合同（cost reimbursement contracts）。这类合同包括支付给卖方实际成本
（actual cost）。成本分为直接成本和间接成本。直接成本指工程项目单独花费的成
本（例如，全职员工的薪水）。间接成本指由执行组织计划归项目的管理费用（例如，
公司董事的薪水）。间接成本一般按直接成本的一定百分比计算。成本补偿合同也常常
包括对达到或超过既定的项目目标（例如进度目标等）的奖励。
单价合同（unit price contracts）--卖方按预先设定的单价支付一定金额（例如，1
小时70 美元的专业劳务或者一立方码土石方1.08 美元），合同的总金额是完成项目的
工作量的函数。
12.1.3 采购计划的输出（outputs from procurement planning）
1. 采购管理计划（procurement management plan）。采购管理计划应规定剩余的采购
过程将怎样被管理。例如：
采用什么类型的合同？
如果采用独立估计（independent estimates）作为评估标准，由谁准备？什么时候准
备？
如果需要标准采购单证（standardized procurement documents），在哪里可找到？
怎样管理多家供应商？
采购如何同项目的其他部分协调，例如进度和执行报告？
一个采购管理计划可以是正式的或非正式的，详细的或框架性的，具体采用什么形式要根
据项目的需要。采购管理计划在整个项目计划（见4.1 项目计划规划）中是一个辅助因素。

2. 工作明细表（statement of work）。工作明细表足够详细地规定了采购项目，以便
未来的卖方决定他们是否有能力提供这些项目。"足够详细"（sufficient detail）会因项
目的性质，买方需求，预期的合同的格式的不同而不同。
某些不同的领域认可不同类型的工作明细表。例如，在一些政府的辖区（government
jurisdictions），工作明细表是明确指定产品和劳务的采购项目，而必须品明细表
（statement of requirements）是指作为问题需解决的采购项目。
在采购流程中，工作明细表可能需要修订，例如一个潜在的卖主可能建议一个更有效的解
决方案或者成本更低的产品。每一个采购项目都需要一个独立的工作明细表，然而多项产品
和劳务可能用一个工作明细表集成一个采购项目。
工作明细表应尽可能的清楚、完整和简洁。它应包括任何所必须的附带劳务描述，例如执
行报告或前项目（post-project）对采购项目（procured item）的操作支持（operational
support），在一些应用领域需具备工作明细表的特定的内容和格式。
12.2 询价计划（solicitation planning）
询价计划包括准备询价中所需的单证文件（documents）
12.2.1 询价计划输入（input to solicitation planning）
1. 采购管理计划。采购管理计划在12.1.3.1 部分讨论
2. 工作明细表（在12.1.3.2 讨论）
3 其他计划输出。其他计划输出（参见12.1.1.5），当它们被考虑为采购计划的一部分
时，它们有可能被修改，当它们被认为是询价的一部分时，也可能再被修改。特别指出，询
价计划应与项目进度十分协调。
12.2.2 询价计划的工具和方法（tools and techniques for solicitation planning）
1． 标准表格（standard forms）。标准表格可包括标准合同（standard contracts）、
标准采购项目说明（standard descriptions of procurement items）、全部或部分标准投
标文件（standardized versions of all or part of the needed bid documents）（见
12.2.3.1）。进行大量采购的组织应使大部分单证文件标准化。
2． 专家意见。专家意见在12.1.2.2 部分讨论。
12.2.3 询价计划的输出（outputs from solicitation planning）
1． 采购单证文件（procurement documents）。采购单证文件被用来引诱潜在的卖方提
出建议（proposals）。术语"标书"（bid）和"报价单"（quotation）一般用在渠道选择采

用价格导向（price-driven）时候（如商业采购）。至于术语"意见"（proposal）一般用在
技术或方法（technical skill or approach）等非资金因素（non-financial consideration）
最重要的时候（如购买专业服务）。然而这些术语经常在使用中互换，因而不要想当然的认
为术语按其暗含的意思使用。不同采购单证文件的通用名称包括：投标邀请函（invitation
for bid）、意见请求书（request for proposal）、报价单请求书（request for quotation）、
磋商邀请函（invitation for negotiation）和合同方回函（contractor initial response）
等。
采购单证文件应使用合理的结构，这样做能促进从卖方得到明确和完整的答复。采购单证
文件应包括相关的工作明细表，对卖方答复形式的规定和必要的合同条款（例如格式合同，
不得泄露商业秘密条款）。
采购单证文件部分或全部内容的结构要符合法令，特别是政府机构的合同。采购单证文件
应要有足够的严谨以确保卖方的答复准确完整。但也要有一定够的弹性从而允许卖方提出满
足需求的更好的建议。
2． 评估标准（evaluation of criteria）。评估标准用以给建议评价和打分。标准可
是主观的（例如，项目经理应具有项目管理专业证书）或客观的（例如项目经理应具有管理
相似项目的经验）评估标准往往是采购单证文件的一部分。
如果采购项目已经存在于一些可接受的渠道中，评估标准可限于采购价格（采购价格包括
采购项目的成本和采购费用）。如采购项目还不存在，那么应制定其他标准以形成一个完整
的评价制度。例如：
对需求的理解--可由卖方建议看出。
总周期成本或生命周期成本（overall or life cycle cost）--选出的卖方是否能生
产出最低成本（采购成本加上经营成本）？
技术水平（technical capability）--卖方是否具有，或是否有理由相信卖方得获得
需要的技术和知识？
管理方式（management approach）--卖方拥有，或有理由相信卖方拥有一套确保项
目成功的管理程序？
资金（financial capacity）--卖方是否拥有，或是否有理由相信卖方获得所需资金。
3． 工作明细表的修订（statement of work updates）。工作明细表在12.1.3.2 部分
讨论。一份或多份工作明细表的修订应在询价计划期间确定。
12.3 询价（solicitation）
询价包括向卖方获取如何满足项目要求的信息。此过程的工作大多数由卖方做，因而对
项目来说没有花费。

12.3.1 询价的输入（inputs to solicitation）
1． 采购单证文件。采购单证文件在12.2.3.1 部分讨论。
2． 合格卖方名单（qualified seller lists）。一些组织都维持一个卖方信息名单和
文件。这些名单一般都有卖方的相关经验和其他特点。
如果这样名单不存在，项目小组就必须开拓自己的渠道。可从图书馆目录、相关的区域协
会，商业目录和其他类似的渠道获得通用的信息资料。要获得特定渠道的详细信息就要付出
更多的努力，例如网站访问和与前客户通讯联系。
采购单证要文件发送给全部或一部分潜在的卖方。
12.3.2 询价的工具和方法（tools and techniques for solicitation）
1． 投标者会议（bidders conferences）。投标者会议指在提出建议前（proposal）与
潜在卖方的碰头会,投标者会议来确保所有潜在卖方对采购有一个清晰、共同的理解（技术要
求，合同要求等）。对问题的答复有可能作为修订条款包含到采购单证文件里去。
2． 广告。现有的潜在卖方名单常常通过在普通出版物如报纸或专门出版物如专业刊物上
作广告而得到扩充。在一些国家（government jurisdictions）某些类型的采购项目要求公
开向大众做广告（public advertising），在大多数国家要求政府合同下的子合同公开向大
众做广告（public advertising of subcontracts on a government contract）。
12.3.3 询价的输出（output from solicitation）
1． 建议书（proposals）。建议书是卖方准备的文件，说明卖方提供所需产品的能力和
意愿。建议书应该同相关的采购单证文件一致。
12.4 渠道选择（source selection）
渠道选择包括标书或建议书的接收和使用评估标准评估对供应商进行选择。这个过程很少
直线前进。
价格也许是主要决定因素。但是如果卖方不能及时应贷，最低的价格也许不是最低的成
本。
建议书可分成技术（方案）部分和商业（价格）部分。各部分应独立评估。
对关键性产品应采用多渠道。
下面介绍的工具和方法可单独使用或合并使用，例如加权分析法（Weighting system）
可用在：
选择出一个渠道签定格式合同。
对所有建议排序以确定磋商次序。
对于重要采购项目，这一过程可能要重复几次。合格卖方的名单将根据初步的建议作出
选择，然后，更详细的评估根据更详细和全面的建议而开展。

12.4.1 渠道选择的输入（inputs to souse selection）
1． 建议书（proposals），建议书在12.3.3.1 部分讨论。
2． 评估标准（evaluation criteria）。评估标准在12.2.3.2.部分讨论。
3． 组织政策（organizational policies）。管理项目的组织都有正式和非正式和政策，
该政策可能影响对建议的评估。
12.4.2 渠道选择的工具和方法（tools and techniques for source selection）
1． 合同磋商（contract negotiation）。合同磋商是合同签订前的步骤，包括对合同
结构和要求的澄清和合意（clarification and mutual agreement）。最终的合同文本应反
映所有已达成的合意。合同的内容涵盖（但不局限于）责任和权利，适用的条款和法律，技
术和商业管理方案，合同融资以及价格。
对于复杂的采购条款，合同磋商应是一个独立的过程，该过程有自己的输入（例如一个问
题或公开项目表）和输出（例如备忘录）。
合同磋商是称为为"磋商"的通用管理技巧的一个特例。磋商工具技巧和方式在通用管理类
书籍里被广泛讨论，并可以应用到合同磋商过程。
2． 加权法（weighting system）。加权法是对定性数据的定量分析，以使尽量减小渠
道选择中的人为偏见影响。方法包括：
（1） 给每一评估标准设定一权重，
（2） 按每一标准为卖方打分，
（3） 权重和分数之积，
（4） 把所有的乘积求和得到一个总分数。
3． 筛选法（screening system）。筛选法包括为一个或几个评估标准确定最低要求。
4． 独立评估（independent estimates）。对很多采购项目，采购组织要自己评估价格。
如果评估有明显的差别可能意味着工作明细表不充分，也可能意味着卖方误解或者没能完全
答复工作明细表。
独立估计常被称为"应该花费"估计（"should cost" estimates）

12.4.3 渠道选择输出（outputs from source selection）
1. 合同（contracts）。合同是有约束力的合意。卖方有提供指定商品的义务，卖方有
支付价款的义务。合同是可由法庭救济的法律关系。合同可以简单或复杂，常常（并不总是）
由产品的简单或复杂决定。在众多名称中，合同也称为协议（an agreement）、子合同（a
subcontract）、采购单（a purchase order）、备忘录（a memorandum of understanding）。
大多数组织有成文的政策和程序，规定由谁代表组织签订合同。
虽然所有项目文件都按照审查（review）和批准（approval）的形式，但是合同的法律
约束性本质通常意味着合同将采用更广泛的批准过程。在所有情况下，审查和批准程序最注
重的地方就是要确保合同文本定义的产品或劳务符合规定的要求。由公共部门（public
agencies）执行项目情况下，审查程序还包括公众对合同的审查（public review of the
agreement）。
12.5 合同管理（contract administration）
合同管理是确保卖方的执行符合合同要求的过程。对于需要多个产品和劳务供应商的大型
项目，合同管理的主要方面就是管理不同供应商的界面（interfaces）。执行组织管理合同
时要采取一系列行动。合同关系的法律本质性使得执行组织在管理合同时必须准确地理解行
动的法律内涵。
合同管理包括对合同关系适用适当的项目管理程序并把这些过程的输出统一到整个项目
的管理中。当涉及多个卖方和多种产品的时候，在各个层次上，总是需要这种统一和协调。
项目管理过程应用在：
项目计划执行（project plan execution），在4.2 部分讨论，在适当时候授权合同方
的工作。
执行报告（performance reporting），在10.3 部分讨论，监控合同方的成本、进度和
技术绩效（technical performance）。
质量控制（quality control），在8.3 部分讨论，检验合同方的产品是否合格。
变更控制（change control），在4.3 部分讨论，确保变更被正确地批准，以及需要了
解情况的人知晓变更的发生。
合同管理还包括资金管理部分（financial management component）。支付条款应在合
同中规定。支付条款中，价款的支付应与取得的进展联系在一起。
12.5.1 合同管理的输入（inputs to contract administration）
1． 合同（contract）。合同在12.4.3.1 中讨论

2． 工作结果（work results）。卖方的工作结果--子项目（deliverables）是否完成，
符合质量标准的程度，花费的成本等--都作为项目计划执行的一部分收集起来。（ 4.2 部分
对项目计划执行做了详细的讨论）。
3． 变更请求（change requests）。变更请示包括对合同条款的修订和对产品和劳务说
明的修订。如果卖方工作不令人满意，那么终止合同的决定也作为变更请求处理。卖方和项
目管理小组不能就变更的补偿达成一致的变更是争议性变更（contested change ），称之
为权力主张（claim）、争端（disputes）或诉讼（appeals）。
4． 卖方发票（seller invoices）。卖方应不断开出发票要求清偿已做的工作。开具发
票的要求，包括必要的文件资料附具（supporting documentation），通常在合同中加以规
定。
12.5.2 合同管理的工具和方法（tools and techniques for contract administration）
1． 合同变更控制系统（contract change control system）。合同变更控制系统定义
可以变更合同的程序，包括书面工作（the paperwork）、跟踪系统（tracking system）、
争端解决程序（dispute resolution procedures）和变更的批准级别（approval levels）。
合同变更控制系统应被包括在总体的变更控制系统中（4.3 部分讨论总体的变更控制系统）。
2． 执行报告（performance reporting）。执行报告向管理方提供卖方是否有效地完成
合同目标的信息。合同执行报告应同整个项目的执行报告（见10.3）合并在一起。
3． 支付系统（payment system）。对卖方的支付通常由执行组织的应付账款系统（accounts
payable system）处理。对于有多种或复杂的采购需求的大项目，项目应设立自己的支付系
统。不管哪一种情况，支付系统都应包括项目管理小组的适当的审查和批准过程。
12.5.3 合同管理的输出（outputs from contract administration）
1． 信涵（correspondence）。合同条款和条件常常要求买方/卖方在某些方面的沟通以
书面文件进行。例如，对执行令人不满意的合同的警告，合同变更或条款的澄清。
2． 合同变更（contract changes）。合同变更（同意的或不同意的）是项目计划和项
目采购过程的反馈。项目计划和相关的文件应做适当的更新。
3． 支付请求（payment requests）。支付请求假定项目采用外部支付系统，如项目有
自己的支付系统，在这里的输出为"支付"（payments）。
12.6 合同收尾（contract close-out）
合同收尾与行政总结（administrative closure）类似（10.4 部分讨论），因为合同收
尾包括产品核实（所有工作正确地令人满意地完成了吗？）和行政收尾（administrative
close-out）（更新记录以反映最终结果和将信息立卷以备将来使用）。合同条款也可能为
合同收尾规定特定的程序。提前终止合同是合同收尾的特殊情形。

12.6.1 合同收尾的输入（inputs to contract close-out）
1. 合同文件资料（contract documentation）。合同文件资料包括（但不限于）合同本
身以及支持进度（supporting schedules），请来和批准的合同变更，卖方发展的技术资料
（seller-developed technical documents），卖方执行报告（seller performance reports），
金融证件（financial documents）（例如发票和支付记录）和与合同有关的检验结果。
12.6.2 合同收尾的工具和方法（outputs from contract close-out）
1. 采购审计（procurement audits）。采购审计是从采购计划到合同管理的采购过程的
一种结构性复查（structured review）。采购审计的目标是确认成功和失败，以确保向本
工程其他采购项目的转移或向执行组织内的其他项目的转移。
12.6.3 合同收尾的输出（outputs from contract close-out）
1. 合同文卷档案（contract file）。应准备一完整的索引记录设备（a complete set of
indexed records）以容纳最终项目记录。
2. 正式接收和总结（formal acceptance and closure）。负责合同管理的个人或组织
提供给卖方合同已完成的正式书面通知。正式接收和总结的要求常常在合同中规定。

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