国际、港台及中国大陆半导体分销商发展之道
作者：EB China 记者 王晓丹 安勇龙
编者按：随着半导体行业整体利润率的下降和分销商自身配送及交易成本的上升，如今，分销商来自物流经营的利润逐渐变薄，很多本土的中小分销商难以抵御大型分销商的在华攻势而不得不艰难度日或者关门大吉。然而，面对去年总量高达2100亿美元的全球半导体市场的巨大诱惑，无论是国际分销商、港台分销商还是中国大陆分销商都摩拳擦掌、跃跃欲试，既然已经不能单纯依赖物流经营获利，大家纷纷采用各种手段增加收入，提高市场占有率,真可谓八仙过海，各显神通。本文选取八家有代表性的国际、港台及中国大陆分销商，剖析它们的发展之道，以供参考。这八家分销商分别是：安富利(Avnet)、艾睿(Arrow)、科汇(Memec)、America Ⅱ、世平(WPG)、骏龙、北高智和丰宝。
安富利:注重研发 规模效益
正如提起巴西足球，你不得不提到贝利一样，提起分销商，你自然不能不提到安富利。作为全球规模最大的半导体元器件分销商，安富利2004年的营业收入达到107.7亿美元，位居全球第一。该公司总裁Roy Vallee在本刊专访中坦率地表示，自己认为未来分销行业是赢家通吃。
现在的分销市场上有很多中小型分销商，其中部分只能向客户提供可供选择的产品目录。虽然他们也能找到自己的一席之地，但是安富利认为，未来分销业将朝着综合性、多功能的方向发展。也就是说，除了传统的产品分销、物流配送业务外，分销商还必须提供越来越复杂的技术服务和解决方案。而安富利为了给客户提供最先进的技术支持和解决方案，不惜将2004年营业收入的1%——也就是1亿美元，投入全球4大设计中心的研发工作。这样的投资力度，令很多经销商望尘莫及。
一分耕耘、一分收获，由于对研发工作的重视和持久投资，安富利现在可以为客户提供从产品开发到封装的各种技术服务和解决方案。例如在中国，安富利就已经和20多个独立的设计公司合作，更好地为在中国进行制造、研发的客户服务。虽然这些设计服务是免费的，但是其中往往渫萍鍪褂玫脑骷庑┰骷醋园哺焕墓┯ι獭?BR>另外值得一提的是，安富利正在中国地区推广E-Hub计划，这一基于RosettaNet和XML标准的电子交易平台，将帮助中国电子企业更快、更有效地和世界电子行业实现同步发展，同时，这个平台也将大大降低安富利和他们之间的交易成本并且提升供应链效率，从而加速客户产品的上市时间。
在中国大陆，安富利针对EMS（电子制造服务提供商）和在华设厂的跨国公司，成立了香港、深圳、天津、上海四个物流中心，为他们提供复杂的物流服务，帮助他们解决繁琐的进出口问题和金融问题。Roy表示，近年来安富利对于中国市场的参与程度不断加深，已经涉足PDA、数码相机、DVD、DVD－RW、液晶电视、背投电视、WIFI、蓝牙技术和数字音频产品在中国的生产制造。针对中国市场的特点，安富利将销售重点放在消费电子、汽车电子和电子仪表解决方案这几大领域上；而且，由于中国客户普遍需要周到的技术支持和整套产品的解决方案，安富利认为自己在软件开发、系统集成方面的专业声誉，更有利于安富利成为中国OEM（原始设备制造商）的首选伙伴。此外，由于很多台湾公司都在大陆从事制造业务，因此安富利专门为他们成立了一个执行团队，这个团队的人员大多来自台湾，这样可以让台湾客户感觉更加贴心、亲切。据介绍，这些来自中国台湾地区的电子制造企业是安富利在亚太地区的重要客户。
在未来几年内，安富利希望亚洲地区的营业收入可以达到20亿美元，其中，中国市场的贡献将超过一半。对此，安富利新任命的亚洲区总裁黄建雄表示，自己信心满怀，同时也倍感压力。“毫无疑义，安富利今后的战略要地就是亚洲，而中国又是亚洲的重中之重。”
艾睿：内部挖潜 逐鹿亚洲
提起贝利，你不得不提到阿根廷足球的标志性人物马拉多纳，至今，关于二者孰优孰劣的争论也没有停止。在分销业，艾睿之于安富利堪比马拉多纳之于贝利一样。
在半导体行业2001年和2002年的低迷期里，艾睿的销售额下降了大约45%，而同期老对手安富利销售额的下降为26%左右。加之数十年来艾睿一直实施的“通过收购成为世界上最大的电子分销商”的策略，在2002年显得格外可疑：这一年，安富利的销售额比艾睿高出了20%。好在到了2004年，艾睿的全球销售额强劲增长了23%，达到106.5亿美元，这使得其销售额自2000年以来首次几乎与安富利持平（安富利2004年全球销售额增长了14%，达到107.7亿美元）。艾睿和安富利的营业收入差距已经缩小到微不足道的不足2%了。是什么导致了艾睿显著的变化呢？
这一切应该归功于William Mitchell和其实施的新的发展策略。在2003年2月成为艾睿的新任首席执行官以后，Mitchell引入了一种被称为“分享领导”的合力工作模式，激励艾睿的所有员工为实现企业的发展目标而同舟共济，而这一模式也使员工感受到了前所未有的重视，从而产生了强大的企业凝聚力。
在发展策略方面，Mitchell果断摒弃了艾睿自上世纪八九十年代以来一直实施的收购策略，转而实施通过提高企业的运营效率降低成本和提高效益的策略，同时，艾睿注重对已有客户和产品线的二次开发，以获得更高的收益。艾睿这两年的发展表明，这些策略都是卓有成效的。
居安思危，虽然艾睿在2004年取得了辉煌的业绩，然而随着亚太半导体市场特别是中国半导体市场的快速发展，如果失去在亚太市场迅速拓展业务的机会，艾睿的可持续发展将埋下致命的隐患。而艾睿显然也不会满足于亚太市场11%的业务贡献率和亚太市场占有率第三名的位置（排在世平和安富利之后），最近宣称其亚太区业务将在2005年保持37%的高增长率，营业收入达到16亿美元。可以预见，继在北美和欧洲市场与安富利一争高低后，艾睿在亚太市场也将与安富利一决雌雄。
科汇：创造需求 定制方案
科汇在2004年21亿美元的营业收入虽然无法与行业巨头安富利和艾睿相比，但是其业务收入的60%来自于技术服务和解决方案，这一数字则高于安富利和艾睿。
作为一家专注于创造需求和为电子行业服务的领先的半导体分销商，科汇为原始设备制造商（OEM）提供工程服务和一系列先进的半导体器件，并且帮助他们设计定制不同的产品，缩短客户的产品上市时间，从而降低了整体成本。在分销业内，科汇以强大的技术支持团队而著名，其 FAE（应用工程师）与销售人员的比例接近1:1，这个比例虽然不及安富利的1:2，但是已经远高于其它分销商。
科汇成立了一个垂直整合市场部，专门定义和发现一些新的应用，并对方案的物料清单（BOM）成本和其核心器件的代理情况进行分析。同时，为了向用户提供更完整的方案，科汇同时与两种类型的设计服务公司合作：一类是芯片级设计公司，另一类是提供整套方案的设计服务公司。而这些“创造需求”的新应用及设计方案主要针对原始设备供应商。
对于分销商来说，什么是“创造需求”呢？从供应商的角度来说，创造需求就是调节生产能力和市场容量之间的关系、定义新的应用和引入创新性的设计、使供应商的产品能够送达二级和三级客户以及产生新的市场；而对于客户来说，创造需求则意味着有更多的产品选择、一站式的便利采购、使分销商的研发更加有的放矢、最优化设计以及缩短产品面世时间。通过创造需求，可以将供应商、分销商和客户三方的资源配置达到最优化，从而实现三方“共赢”的局面。
除了为IBM和国际整流器公司（IR）等国际大公司提供分销服务外，科汇因地制宜在中国推出一个新的业务模式——Memec Express，主要针对一些非标准产品需求的电话服务，目标客户是大学、研究机构、设计服务公司以及其它小批量的采购者。通过为客户的设计中的关键结构部件提供定制解决方案，科汇拉近了其与客户的合作伙伴关系。
通过创造需求和提供定制解决方案这些人性化的周到服务，科汇正不声不响地迅速扩展中国区的业务，目前科汇在中国的业务量已超过其亚太区业务量的一半以上。可以预见，通过这种注重技术服务的商业模式，科汇将获得更快的发展。
America Ⅱ：另辟蹊径 专注库存
众所周知，全球半导体市场是一个需求波动很大、呈“V”型发展的市场。当市场需求处于波谷时，元器件供应商就会出现大量的库存；而当市场需求处于波峰时，元器件又会出现短缺。这种市场波动和不可预见性往往会给元器件供应商和整机厂商带来巨大的损失。而美国America Ⅱ公司则认为这恰恰给他们所从事的中间市场带来巨大的市场机会。
中间市场是一种全新的模式，它把供应商、客户与分销商三者相互连接起来，是市场供应链中不可缺少的一个重要环节。在整个元器件市场中，它是有效平衡和缓解供需矛盾的一种机制。 与安富利、艾睿等传统分销商不同的是，中间市场主要是帮助半导体供应商、原始设备制造商清理库存和积压产品，并帮助客户以较低的价格获得所需的短缺或已经停产的产品。在元器件业的市场起伏中，中间市场起着缓冲器的重要作用。
所有产业都有市场的起伏和周期循环，对于产业链上游的半导体业表现得尤为明显，市场波动幅度极大。这就导致了市场需求的瞬息万变，从而给元器件的供求关系带来了混乱，于是产品的积压和奇缺以及市场的不平衡接踵而来。过剩的库存管理也就成为世界和中国的原始设备制造商、EMS厂商和分销商面临的最大的挑战之一，据中国信息产业部估计，在中国，过剩的或闲置的库存已经超过了320亿人民币，而且这一数字正与日俱增。经济学家估计如果把这320亿用于生产或分销的再投资每年将给中国电子产业带来将近2500亿的回报。可见，从事中间市场并非小打小闹，而是真正的大有可为。
America Ⅱ依托其高达8.5亿美元的元器件库存，致力于在亚洲提供更加专业的过剩库存解决方案、现货市场库存和物流支持。那么如何经营管理积压库存呢？America Ⅱ认为，首先，要及时发现问题库存，因为时间越久，积压库存的价值缩水越快；其次，解决方案要系统化，解决方案应该始于供应商，且请积压库存管理专家出谋划策；最后，一旦发现问题就立即行动。相应地，America Ⅱ提供了三阶段的解决方案，第一阶段，盘点积压库存，并将积压库存归类，如停产或淘汰；第二阶段，让公司管理层知道问题库存，并给出解决方案；第三阶段，帮助公司及时解决库存问题。
由于全球半导体市场的发展不可避免地呈现周期性波动，因此可以说中间市场是风景这边独好，专注于这一市场的America Ⅱ也一定会直挂云帆济沧海！
世平：倾力数字 强强联合
作为亚洲首选的半导体元器件分销商，世平集团2004年年收入达到22.6亿美元，位居亚洲第一位。当然，世平集团并不满足于只做亚洲第一，最近其采取多项措施大力拓展业务，动作之大令人瞩目。
近日，世平集团接连参加在深圳、北京和上海三地举行的国际集成电路(IIC)展览会。展会上，世平与英特尔再度连手出击，邀请多家先进计算机制造商, 以“世平金钥匙，数字家庭Having Fun”为主轴，展示了音频及视频应用、无线局域网与家用控制系统等软硬件解决方案，产品包括可录式DVD播放机、数字机顶盒、大屏幕LCD彩电、2.4G HZ Cordless Phone、PMP Solution及家用储存方案等。世平集团英特尔产品线副总经理何享洲表示：“数字家庭远景正在逐步走向现实，世平集团通过与英特尔等业界伙伴的紧密合作，将为该远景创造良好的环境。数字家庭在功能上实现了家电、IT及通讯的一体融合，而这种融合必将为消费者带来新的科技体验。”他认为，虽然目前数字家庭的概念还没有完全深入人心，但是随着越来越多的人体会到数字家庭所带来的乐趣并从而接受数字家庭的概念，世平集团将籍此获得业务的进一步增长，因为世平集团早在五年前就投入大量资金和人力到数字家庭的研发当中了，“总到了开花结果的时候”。
最近，世平集团与中国台湾的品佳集团成立了控股公司大联大，并将于今年9月份在中国台湾公开上市。作为中国台湾地区的第一大和第三大分销商，世平与品佳在产品线上存在较强的互补性，加之联合后可以避免相互间的不良竞争，这次联手的意义不言而喻。世平集团表示，联手后的大联大将成为分销业继安富利和艾睿后的世界第三。
在做好传统物流管理业务的同时，世平集团通过采用创新的资讯流和金流，并积极开拓诸如数字家庭和无线家庭网络等举措实现了业务的可持续发展。作为中国人自己的企业，世平集团的成功为中国的分销商提供了可以借鉴的模式和信心。相信气吞万里如虎的世平集团一定会取得更大的成功！
骏龙：深耕细作 市场至上
在分销业内，骏龙被认为是成长最快的分销商之一，那么骏龙有什么成功秘诀呢？骏龙科技有限公司市场总监黎宝恩日前接受本刊采访时总结了骏龙的成长之道。
骏龙目前来自通讯行业的收入占公司总收入的60％，另外40％则来自于消费电子业务。中兴、华为、TCL、康佳、长虹以及波导等知名国内公司都是骏龙在大陆地区的主要客户。其中，中兴、华为、上海阿尔卡特－贝尔实验室占公司年收入高达10％左右。
在骏龙的180多名员工中，现场工程师占40％。这家公司代理的产品并不多，只有11条。原因在于，在现有的人员规模下，他们不仅要努力保证客户得到完善的销售和技术服务，而且要保证骏龙供应商之间不存在竞争。骏龙很清楚，在自己的实力还无法和安富利、艾睿等国际大分销商相提并论的时候，紧密而且彼此忠诚的客户关系对于自己意义重大。可以说，维系客户满意度是骏龙在与国际分销巨头对抗中立于不败之地的基石。例如，他们为Altera公司配备的分销团队中就有20名工程师。由于经常为客户解决不时遇到的技术问题，这些应用工程师（FAE）和客户彼此成了真正的朋友。据黎宝恩介绍，公司要求工程师和客户之间不仅是简单的技术支持关系，而是要真正成为对方公司遇到困难时立刻可以求助的事业伙伴。为此，骏龙公司的工程师不仅要了解客户应用某种技术方案的能力、掌握客户产品的实际销售情况以及所在行业的市场状况，而且为了帮助客户更好地进行元器件采购和库存管理，他们还要努力熟悉不同公司不同的提货特点——通过人际关系的建设和贴心的技术服务，骏龙在满足客户生产需求的同时，也尽可能地帮助自己规避了库存风险。据黎宝恩介绍，通常骏龙可以帮助客户提前一个月做好用量安排。
骏龙的另外一条经验是，市场比品牌重要——当然，这是建立在保证产品质量的基础之上。例如，业内人都知道骏龙靠代理Altera公司的产品起家。Altera是FPGA（现场可编程门阵列）器件市场的大品牌，但是八年前，Altera和当时刚刚成立的骏龙公司一样，也是一个名不见经传的小公司。然而，骏龙看到了Altera产品蕴藏的巨大的市场应用前景，于是选择与之结盟。自然而然，功成名就后的Altera感谢骏龙当年的知遇之恩，至今仍然和骏龙保持着紧密的合作关系。而对Altera推广有功的骏龙，也凭借这种合作关系获得了与之双赢的结果。黎宝恩透露，骏龙仍将沿用这一策略，寻找和培养未来的市场之星。
至于全球分销商进军中国带来的种种挑战，黎宝恩指出，现在已经做得有声有色的本土分销商不必成为惊弓之鸟。“很多跨国供应商出于自己的市场战略考虑，将会采取一些保护本土分销商的措施，避免国际分销商凭借从中国市场之外获得的低价格产品，来冲击中国市场的产品价位和销售秩序。”因此，骏龙公司对于未来表现得十分胸有成竹。
北高智：准确定位 前景广阔
作为五年前成立的小公司，北高智科技有限公司经过几年的努力规模不断壮大，公司员工已由当初的3人发展到如今的100人，并逐渐成为本地分销商的佼佼者。北高智的总经理王玉成认为“丰富供应商产品线、改善设计灵活性”是北高智赖以生存发展的杀手锏。
知己知彼，百战不殆。北高智非常清楚自己作为分销商的作用。北高智认为，随着半导体产品市场的竞争加剧，分工越来越细，供应商将更加专注于产品的定义、设计和策略，而分销商则应专注于现场服务、应用设计和供应实现；对客户来说，分销商则应该为他们提供诸如产品咨询、技术解答、及时交货、灵活付款和售后等服务。
因此，方案设计、本地化服务和客户关系就成为北高智的核心价值。基于所代理的产品，北高智针对不同的客户和市场推出多种应用方案并提供相关支持，加快客户的产品化过程。快捷的技术支持和灵活的商业服务，使北高智与客户、供应商形成三方共赢的紧密关系，并成为中国大陆“客户最满意的代理商”之一。
细分市场、持之以恒是北高智的行销策略。在消费电子、无线通讯、仪器仪表和PC周边产品等领域的不断成功，使北高智先后获得诸多国际著名芯片厂商在中国的代理授权。同时，北高智将不断加大产品销售和技术研发投入，与更多的业界精英建立伙伴关系，共同开拓极具潜力的中国市场。
任人唯贤、协作高效是北高智的致胜法宝。北高智强调简单、透明的信息沟通，发扬竞争、互助的团队精神，并营造开放、信任的文化氛围，尊重个人的灵活创新，倡导员工的忠诚奉献，分享成功。
北高智总经理王玉成认为，作为本地分销商，北高智占据着“天时、地利、人和”的便利条件。所谓“天时”，是指本地集成电路产业的发展将为分销业带来巨大的机遇；所谓“地利”，是指中国文化和本地化服务将成为国内分销商的致胜法宝；所谓“人和”，是指通过上下结盟（供应商和客户），实现优势互补和共赢。随着中国大陆分销商的逐渐崛起，在国际分销商、港台分销商和中国大陆分销商的三国演义中，北高智将获得更快的发展。
丰宝：技术为先 不畏竞争
上海丰宝电子科技有限公司成立于七年前，主营世界品牌电子元器件在中国大陆的代理销售，并致力于代理产品的应用开发设计。丰宝认为，在如今的中国大陆电子元器件分销市场中，为客户提供解决方案和技术支持的能力是半导体供应商和电子成品制造商判断、选择代理商的最关键因素。所以，丰宝秉承“技术服务为先、销售产品跟随”的经营理念，专门设立为客户提供解决方案的拥有30多名开发工程师的研发部门，并为每条生产线配备2～3名支持工程师直接为客户提供技术服务。
丰宝技术总监高振峰认为，随着分销业的竞争加剧，只有拥有优势产品线才容易获得市场机会，如果分销商只有应用工程师而没有自己的研发队伍，公司只能获得分销利益，并且随着新技术的产品化，旧技术的优势产品线必将成为明日黄花，因此，没有技术附加值的分销商随时可能因为市场的变化而遭到淘汰。
因此，丰宝主动引入竞争，创造并利用自身竞争优势获得市场机会。既然完全依靠设计公司并不能弥补和改变分销的致命技术缺陷，丰宝就引入技术研发，自己建立起一直工程师队伍。同时，丰宝将技术和市场结合，引入竞争，创造机会，依赖技术研发获得更多的利益和发展机会。此外，技术研发并不贪多求全，其只专注具有优势竞争力的产品的研发，以己之长攻彼之短，取得了事半功倍的效果。
总结丰宝的发展，时刻保持危机意识，并且不怕压力、主动引入竞争创造自己的竞争优势都是公司快速发展的关键，同时避免霰弹打鸟、选择合适的市场目标进行技术投入则是其高明之处。
八仙过海带来的启示
在分销业竞争日益加剧的今天，无论是国际分销商、港台分销商还是中国大陆分销商都在寻找凸现自身价值的竞争策略：加大技术研发投入、提供更完善的技术支持、深耕细作客户市场以及提供更好的增值服务等等。在商业社会，不想被别人打倒的唯一方法，就是你不能被别人轻易取代。
滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄，在国际分销商、港台分销商和中国大陆分销商的三国演义中，国际分销商必将瞄准中国快速发展的市场，依托其巨无霸的技术和资金实力，加大攻城力度；港台分销商则利用同祖同宗、一脉相承的文化优势不断壮大自己，并担当第一阻击手的角色抵御国际分销商的在华攻势；中国大陆分销商则瞄准细分市场，充分利用自身的本土优势，担当第二阻击手的角色——当然，他们也不甘于总是作配角，本土分销商通过更务实地促成供应商和制造商的无缝对接，并利用本土的文化优势，为客户提供产品咨询、技术解答和应用设计服务。同时利用更灵活的付款方式和售后服务迅速占领国际分销商不能顾及的市场。例如，北高智也正是利用了灵活的本土服务和全面的方案支持占领了一个市场高地，并针对市场特点，成立小分队，为客户提供"专卖店"式的服务。毕竟，野百合也要勇敢守护自己的春天。
